Empat Pilar Ritel Baru

Sejak pertengahan 2000-an, saya telah membuat argumen bahwa pengecer harus berhenti memikirkan toko mereka dan sebaliknya, merangkul konsep ekosistem. Saya pertama kali menulis tentang konsep di ini makalah penelitian 2013. Maju cepat ke 2016, dan Jack Ma, ketua Alibaba, menciptakan istilah Ritel Baru untuk mengungkapkan bagaimana dia dan CEO Alibaba Daniel Zhang dan timnya, akan membangun ekosistem Alibaba Group dengan terlebih dahulu mengintegrasikan online dan offline melalui teknologi. Dalam tiga tahun sejak istilah tersebut diciptakan, Alibaba telah memperluas cakupan dan makna Ritel Baru secara eksponensial untuk mencakup cara hidup, berkomunikasi, berbagi, membangun, mengajar, mengonsumsi, dan mempermudah berbisnis di mana saja. Ritel Baru adalah kenyataan baru apakah suatu perusahaan mau menerimanya atau tidak. (Pastikan untuk menonton klip video dari film bola uang di akhir artikel ini saat adegan tersebut secara akurat menggambarkan percakapan yang saya lakukan dengan para eksekutif mengenai dampak Ritel Baru pada perusahaan mereka.)

Amazon dan Walmart memiliki dampak yang luar biasa pada industri ritel, seperti halnya pengecer seperti Tesco, X5 Retail Group , Lazada dan Target untuk beberapa nama. Namun, Alibaba adalah perusahaan pertama yang mendefinisikan dan secara agresif bergerak maju dengan integrasi lengkap online, offline, teknologi dan logistik dan yang pertama mengambil semua aset ekosistem mereka: pembayaran digital; logistik; B2C, B2B, D2C, B2B2C; komputasi awan dan ilmu data; lengan pemasaran; dan investasi di lingkungan bata dan mortir untuk menciptakan model Ritel Baru yang sah tentang cara membuat, memindahkan, menjual, membeli, dan mengirimkan produk. (Saya telah melihat secara langsung seberapa efektif Alibaba beroperasi sebagai sebuah perusahaan. Teknologi, kemampuan berinovasi, dan logistik tidak ada duanya.)

Apa yang membuat Alibaba unik adalah bahwa ia dimulai sebagai pemain online yang dengan cepat menyadari pentingnya jejak fisik dan pengalaman; digitalisasi yang cepat dari fisik; dan penghancuran, sekali dan untuk semua, nabi palsu dari omni-channel sebagai model dan konsep yang layak. Omni-channel adalah ide 'zombie' yang telah dilewati oleh model uni-channel; lebih lanjut tentang ini nanti di artikel. (Untuk membedakan Amazon dan Alibaba, Amazon juga telah mempelajari nilai toko ritel fisik sehingga akuisisi Seluruh makanan . Saya memperkirakan bahwa Amazon akan membangun/menyewa/membeli toko tambahan selama beberapa tahun ke depan; sebanyak 2.150 toko kelontong dan antara 3.000 hingga 5.000 toko Amazon Go. Anda dapat membaca tentang itu sini .)

Semangat yang sama dalam topik ritel adalah Michael Zakkour, wakil presiden strategi Asia, ritel baru, dan digital global di Tompkins International. Zakkour dan saya telah berkolaborasi selama bertahun-tahun, dan kami sering dikutip bersama tentang topik ritel di media. Zakkour, dengan rekan penulis Ashley Galina Dudarenok, akan menerbitkan buku terbarunya Ritel Baru: Lahir di Tiongkok, Mendunia . Beberapa ide dari Zakkour saya sajikan dalam artikel ini, beserta rekomendasi dan opini saya sendiri tentang topik Ritel Baru. Peserta mengunjungi stan Alibaba di CES 2019 pada 10 Januari 2019.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

Empat C

Tantangan yang sering dihadapi oleh eksekutif adalah sangat menantang untuk mempelajari cukup banyak tentang konsep baru untuk membuat informasi dapat ditindaklanjuti. Zakkour telah memecahkan masalah ini dengan rajin menyajikan detail untuk membantu eksekutif (dan lainnya) mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang topik tersebut. Menurut Zakkour:

Jika Ritel Baru adalah baterai, ia akan memiliki empat portal pengisian daya yang didukung oleh:

1. Perdagangan —Ini difokuskan untuk menciptakan dan mengintegrasikan sebanyak mungkin titik kontak ritel online, offline, dan virtual untuk menciptakan kenyamanan dan pilihan, termasuk 020, B2C, C2C, perdagangan sosial, dan banyak lagi.

dua. Digital —Ini adalah perekat yang menghubungkan dan mengarahkan segala sesuatu di ekosistem dan mencakup ilmu data, komputasi awan, AI, teknologi seluler, fintech, dan pembayaran virtual.

3. Logistik dan Rantai Pasokan —Ini termasuk pemenuhan otomatis, teknologi logistik berbasis cloud, solusi lintas batas dan jarak jauh, logistik terdistribusi, perencanaan prediktif, visibilitas inventaris dan solusi pemenuhan hari berikutnya, hari yang sama, jam yang sama.

Empat. Media dan Hiburan —Konten adalah raja, dan Ritel Baru membutuhkan aliran yang konstan. Konten sangat penting untuk menciptakan 'retailtainment' yang menjadikan belanja sebagai bagian dari gaya hidup.

Keempat sumber daya inilah yang membuat Ritel Baru berbeda dari perdagangan digital tradisional. Mereka semua sama pentingnya dan terintegrasi penuh. Perdagangan online, perdagangan offline, teknologi, data, logistik, layanan, dan hiburan bekerja sama untuk menciptakan realitas komersial yang sama sekali baru dan secara mendasar mengubah aliran nilai untuk merek, pengecer, konsumen, penyedia layanan, penghibur, dan pemasar.

Toko sudah mati, lama hidup toko, kata Zakkour, mencerminkan pandangannya bahwa ciri utama lain dari Ritel Baru adalah penemuan kembali bahwa lingkungan fisik (toko AKA) penting. Dia mencatat bahwa pertempuran antara klik dan batu bata telah berakhir dan pemenang yang tak terduga adalah Ritel Baru. Klik telah menemukan bahwa tujuan toko yang cerdas, terhubung, dan ditata ulang adalah keuntungan strategis, dan batu bata telah menemukan bahwa toko non-ekosistem yang statis tidak hanya merugikan, tetapi juga merupakan jalan menuju Bab 11.

Ritel Baru didorong oleh umpan balik terus-menerus dari data yang dihasilkan konsumen yang, ketika dianalisis, menawarkan rekomendasi yang sangat dipersonalisasi kepada pembeli untuk produk yang mereka inginkan dan produk yang belum mereka ketahui inginkan. Ini menciptakan perjalanan konsumen baru, harapan baru, dan perilaku baru. Ini mengaburkan batas antara media, hiburan, dan ritel. Ini mengubah cara kita berbisnis, cara kita berinteraksi satu sama lain, dan cara kita mengisi rumah dan kehidupan kita.

Menurut Zakkour, Segala sesuatu yang membentuk ekosistem difokuskan untuk menciptakan efek jaringan dan memberikan empat C. Sesuatu yang tidak dapat diberikan oleh sebagian besar pengecer. Secara khusus, Zakkour dan saya setuju bahwa Empat C difokuskan pada hal-hal berikut:

► Pusat Konsumen

Sentrisitas konsumen adalah tentang menempatkan kebutuhan, keinginan, keinginan, aspirasi, kebutuhan yang tidak terpenuhi, dan pengalaman konsumen yang tidak terbayangkan di pusat semua yang Anda lakukan. Pergeseran besar adalah dari organisasi yang berpusat pada perusahaan menjadi organisasi yang berpusat pada konsumen . Jika Anda masih menempatkan pemegang saham, produk, sistem warisan, dan perang wilayah di depan konsumen, Anda tidak akan bertahan lama di dunia Ritel Baru.

► Kenyamanan

Semua pilar tradisional ritel—harga, pilihan, kenyamanan, dan pengalaman—sangat penting bagi Ritel Baru, tetapi salah satunya, kenyamanan, telah menjadi lebih penting daripada yang lain. Kenyamanan meluas ke semua aspek perjalanan konsumen di China, jadi ketika Anda memasuki pasar ini, Anda melayani konsumen yang telah dikondisikan untuk mengharapkan kenyamanan dalam semua yang mereka lakukan.

► Kustomisasi

Perusahaan yang berpusat pada konsumen menganggap serius penyesuaian dan menjadikannya pusat dari strategi mereka. Ritel Baru menuntut penyesuaian produk, layanan, pengalaman, dan perjalanan.

Menentukan dengan tepat apa itu kustomisasi bisa jadi sulit, tetapi penjelasan ini dapat membantu. Itu tidak berarti melayani keinginan yang lewat dan tuntutan sekilas dari setiap konsumen. Ini berarti bahwa konsumen menginginkan produk dan titik sentuh dalam perjalanan mereka terlihat dan terasa seperti dibuat untuk mereka. Beberapa kategori produk yang sesuai untuk kustomisasi adalah makanan dan minuman, pakaian jadi, kesehatan dan kebugaran, kosmetik dan perawatan tubuh.

► Kontribusi

Mengizinkan konsumen, menggunakan teknologi, putaran umpan balik, pembuatan konten, dan media sosial untuk berkontribusi pada pertumbuhan dan profitabilitas merek, produk, layanan, habitat (pengalaman toko fisik), atau ekosistem adalah inti dari kontribusi. Efek jaringan ekosistem adalah contoh paling menonjol tentang bagaimana konsumen berkontribusi pada pertumbuhan eksponensial. Amazon dan Alibaba menjadi seperti sekarang ini karena banyaknya pengguna yang mereka miliki dan kemampuan mereka untuk mengumpulkan informasi dari mereka. Kedua perusahaan tersebut merupakan tempat pertama yang dikunjungi banyak konsumen untuk melakukan pencarian suatu produk karena banyaknya produk yang mereka bawa. Kedua perusahaan mengandalkan penilaian, umpan balik, dan ulasan konsumen untuk membentuk penawaran. Para pemain besar di Ritel Baru hampir menyempurnakan seni memungkinkan konsumen untuk membentuk masa depan mereka.

Uni-Channel, Bukan Omni-Channel

Dalam diskusi dengan Zakkour, menjadi jelas bahwa fitur yang membedakan Ritel Baru adalah fokus pada uni-channel daripada omni-channel. Uni-channel didefinisikan sebagai integrasi lengkap dari semua saluran ke dalam satu saluran. Dengan kata lain, fokusnya bukan pada toko ritel, e-commerce, atau perdagangan lintas batas. Sebaliknya, fokus ditempatkan hanya pada perdagangan , menjadi lebih baik dalam perdagangan, Zakkour menjelaskan.

Sebagai konsultan, saya sering membuat argumen kepada klien bahwa menjadi baik dalam satu bentuk perdagangan, toko misalnya, dengan mengorbankan bentuk perdagangan lain seperti online, adalah resep bencana. Konsumen mengharapkan retailer dan brand menjadi omni-present, sehingga ketika pelanggan memiliki kebutuhan dapat dipenuhi oleh brand atau retailer 24/7, 365 hari per tahun. Uni-channel adalah ekosistem dengan fokus obsesif pada meningkatnya keinginan kenyamanan dan kepuasan langsung oleh konsumen. (Kenyamanan sama dengan persediaan sedekat mungkin dengan pelanggan atau kepuasan instan tidak mungkin.)

Zakkour telah meneliti topik ini secara mendalam dan percaya bahwa omni-channel (yang seharusnya merupakan evolusi dari multi-channel) adalah konsep yang hebat lima tahun lalu, sebelum Ritel Baru mulai bermanifestasi dari teori menjadi kenyataan. Ide di balik omni-channel adalah untuk menerima bahwa perusahaan perlu mempertimbangkan kombinasi online/offline, retail/grosir, langsung ke operasi dan penjualan berbasis konsumen/distributor, dan untuk memastikan semuanya berlari pada kinerja puncak. Masalah dengan saluran omni adalah saluran yang berbeda tidak pernah benar-benar terintegrasi .

Empat U dari Uni-Channel

Ritel Baru, khususnya seperti yang dilakukan oleh Alibaba, JD.com, Tencent, dan beberapa pemain besar lainnya seperti Walmart dan Amazon, bergantung pada penerapan empat U di seluruh perusahaan dan ekosistem. Mereka menyatukan semua elemen yang diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan strategi Ritel Baru. Faktanya, saya berpendapat bahwa berinvestasi di empat U akan menentukan pemenang dan pecundang ritel jauh di masa depan. Sebuah robot pengiriman tak berawak JD.com terlihat menyeberang jalan pada 12 November 2018 di Tianjin, China.VCG/VCG melalui Getty Images

Apa itu 4 U? Zakkour percaya bahwa konten berikut ini paling tepat menggambarkan tujuan dan kebutuhan 4 U untuk mencapai ekosistem uni-channel yang sebenarnya:

► Data Terpadu

Jika ada satu hal yang menjadi fokus Ritel Baru, itu adalah penggabungan online dan offline menjadi pengalaman yang terpadu, konsisten, dan nyaman bagi konsumen. Ini juga berarti penggabungan berbagai saluran dan saluran online dan offline menjadi pertemuan yang mulus. Ini bukan tantangan kecil dan membutuhkan data terpadu. Perusahaan Anda harus memiliki model data terpadu. Ini mungkin berarti perombakan besar-besaran, seperti yang dilakukan Carrefour untuk memusatkan informasi di sekitar 50+ basis data. (Saya tidak bisa cukup menekankan hal ini—perusahaan tidak boleh bersusah payah dengan platform TI mereka. Jangan buang modal berharga untuk mencoba mempertahankan sistem TI di rumah yang tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan atau konsumen. Rangkullah strategi outsourcing dan cloud untuk mempercepat pemanfaatan teknologi untuk menciptakan keunggulan kompetitif.)

► Uni-Pemasaran

Uni-Marketing tidak berarti hanya ada satu cara untuk memasarkan, hanya satu pesan yang cocok atau hanya satu cara untuk mendengarkan dan berbicara kepada konsumen. Pemasaran terpadu menciptakan kemampuan untuk mengumpulkan data dari konsumen di seluruh ekosistem dan menggunakan ilmu data dan analitik prediktif untuk memastikan bahwa produk yang tepat berada di tempat yang tepat di depan orang yang tepat pada waktu yang tepat. Ini tentang memastikan kinerja puncak dalam hal aliran informasi, aliran inventaris, aliran uang, dan aliran pesan.

► Uni-Logistik

Perlu dicatat bahwa beberapa perusahaan terbesar dan paling sukses di dunia telah menjadikan rantai pasokan dan logistik sebagai keunggulan kompetitif, bukan hanya sebuah fungsi. Untuk melakukan ini, banyak yang mengembangkan sistem internal baru dan menangani rantai pasokan mereka secara global, regional, nasional, provinsi, kota, lokal, dan hiper-lokal.

Sejauh ini, JD.com telah menetapkan standar emas untuk logistik dan keunggulan pemenuhan di China. Konsumen, merek, dan mitra semuanya menilai JD sebagai penyedia layanan pemenuhan terbaik dan terlengkap. Logistik merupakan keunggulan kompetitif utama bagi perusahaan. Ini memiliki gudang tak berawak di mana robot melakukan semua pekerjaan, dan berada pada tahap lanjut dalam hal membuat pengiriman drone dan robot menjadi kenyataan. Alibaba dengan cepat menutup kesenjangan dengan investasi besar dalam meningkatkan mereka Jaringan Logistik Cainiao .

(Agar adil, sebagian besar pengecer dan merek tidak dapat menduplikasi apa yang telah dibuat oleh Alibaba, Amazon, atau Walmart. Sebaliknya, saya menyarankan agar perusahaan memanfaatkan penyedia logistik terdistribusi dengan ekosistem teknologi, logistik, pemasaran, komputasi awan, dan e-commerce yang sudah mapan/ keahlian digital untuk mencapai tujuan Ritel Baru.)

► Uni-Teknologi

Uni-teknologi tidak berarti akan ada satu teknologi untuk mengatur semuanya. Ini tentang memanfaatkan berbagai teknologi untuk tujuan tunggal, terpusat pada konsumen.

Solusi teknologi terpadu tidak boleh terlalu padat modal, waktu, atau sumber daya, dan yang penting juga bersifat modular. Dengan cara ini, mereka dapat dibangun, diturunkan, dan disesuaikan dengan mudah. Perusahaan di Cina harus memahami dengan jelas elemen mana yang harus dialihdayakan dan mana yang harus dibangun dan dioperasikan secara internal.

Logistik Terdistribusi: Hal Besar Berikutnya

Topik utama diskusi antara Zakkour dan saya untuk artikel ini adalah fakta bahwa China juga jauh di depan negara-negara lain di dunia dalam mendekatkan produk ke konsumen. Ini membutuhkan beberapa logistik operasi maju dan basis pemenuhan yang ditempatkan di daerah perkotaan yang padat. Hari berikutnya, hari yang sama, pengiriman pada jam yang sama sesuai permintaan dimungkinkan di China karena komitmen yang telah dibuat oleh operator besar dalam logistik hiper-lokal. Menurut Zakkour, Ritel Baru adalah dunia di mana ekspektasi konsumen bersifat 'memanjakan saya atau yang lain'. Sebuah rantai pasokan terpadu dan strategi logistik adalah suatu keharusan. Konsumen secara global sekarang mengharapkan kepuasan instan. Perusahaan yang tidak dapat memenuhi kebutuhannya akan digantikan oleh perusahaan yang mampu.

Tantangan bagi sebagian besar pengecer dan banyak merek adalah bahwa rantai pasokan mereka telah dirancang untuk mengirimkan palet dari pusat distribusi ke toko atau pusat distribusi ritel versus menarik dan mengirim kotak ke pasar (B2B) seperti Amazon, atau menarik unit produk dari karton dan pengiriman unit langsung ke konsumen (DTC). Rantai pasokan adalah kelemahan banyak perusahaan tetapi terutama untuk barang-barang kemasan konsumen (CPG) dan perusahaan makanan yang ingin mengirimkan produk langsung ke pelanggan. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever, dan banyak perusahaan lain semuanya memiliki potensi untuk merancang dan menerapkan strategi DTC, tetapi rantai pasokan dan sistem mereka tidak mampu DTC. Selain itu, perusahaan yang saya daftarkan tidak 'tidak memiliki keahlian dalam DTC; mereka memiliki keahlian dalam pengiriman palet, perbedaan besar.)

Contoh nyata dari perusahaan yang harus merangkul dan mengadopsi realitas Ritel Baru adalah Perusahaan Kellogg , yang saya teliti pada tahun 2018 dan awal 2019 sebagai bagian dari tinjauan global terhadap CPG dan perusahaan makanan, serta kurangnya kemampuan e-commerce dan DTC mereka. Kellogg memiliki keinginan untuk meningkatkan pendapatan/pangsa pasarnya, dan e-commerce adalah keharusan strategis. Namun, dalam meneliti Kellogg, saya menemukan bahwa perusahaan mengklaim pendapatan yang dihasilkan dari penjualan produknya di pasar (Amazon, Alibaba) sebagai pendapatan e-commerce. saya tidak setuju. Saya yakin pendapatan hanya dapat diklaim sebagai pendapatan e-commerce jika konsumen membeli produk langsung dari Kellogg, dan sebaliknya, Kellogg mengirimkan produk langsung ke pelanggan. Dengan menggunakan interpretasi ini, Kellogg hampir tidak menghasilkan pendapatan dari e-commerce. Menurut pendapat seorang konsultan yang bekerja untuk Kellogg yang saya ajak bicara, Kellogg akan membutuhkan bertahun-tahun sebelum dapat mengirimkan paket langsung ke konsumen karena perusahaan tidak memiliki rantai pasokan dan sistem yang diperlukan. Saya setuju.

Selain itu, seperti kebanyakan CPG dan perusahaan makanan, produk Kellogg dapat ditemukan di rak lebih dari 38.511 toko bahan makanan, 5.000+ toko Walmart, di berbagai pasar dan di lebih dari 155.000 toko serba ada. Pertanyaan logis untuk ditanyakan adalah: Apakah e-commerce masuk akal untuk Kellogg? Ya, memang, tetapi agar perusahaan berhasil, beberapa pertanyaan sulit harus dijawab. Sebagai contoh:

• Bagaimana kami menjual lebih banyak produk kami? Bagaimana kita menjadi lebih baik dalam perdagangan? Titik. Titik.
• Bagaimana pelanggan kami ingin terlibat dengan kami? Apa platform optimal untuk mengelola semua perdagangan?
• Berdasarkan ketersediaan produk kami di toko ritel, apa strategi e-commerce yang optimal untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan? Karena kami tidak memiliki sistem internal, apa strategi outsourcing optimal kami?Ini adalah pertanyaan penting untuk Kellogg dan perusahaan lain dengan produk yang mudah tersedia di toko ritel untuk ditanyakan.Pelanggan Kellogg mungkin tidak ingin membeli sereal atau makanan ringan asin secara online sebagai produk individu, tetapi layanan berlangganan bulanan di mana pelanggan dapat mempersonalisasi pilihan produk yang dikirimkan dalam ukuran paket khusus e-niaga dapat bekerja dengan baik untuk Kellogg.Kellogg harus menilai membuat akuisisi perusahaan seperti SnackNation , Makanan Byte , Makanan Ikon dan/atau Faktor 75 untuk membantu Kellogg meningkatkan proposisi nilai langsung ke konsumen dan memasukkan kategori baru seperti pengiriman makanan siap saji untuk sarapan, makan siang, dan makan malam.Kellogg juga harus menjadi lebih baik dalam melakukan akuisisi. Saya merekomendasikan kepada Kellogg untuk mengakuisisi Quest Nutrition dan/atau CytoSport, pembuat Muscle Milk, pada tahun 2017. Sebaliknya, Kellogg membayar lebih untuk mengakuisisi RxBar, sebuah perusahaan yang membuat protein bar tetapi sangat terbatas dalam memasuki kategori baru atau membuat yang baru produk. (Dalam kelompok fokus yang saya lakukan untuk produk nutrisi, banyak peserta secara keliru percaya bahwa RxBar adalah sabun batangan berdasarkan penampilan bungkusnya.)
• Apa rantai pasokan dan strategi logistik yang optimal untuk memenuhi permintaan? Rantai pasokan kami berfokus pada palet pengiriman. Kami tidak memiliki kemampuan untuk mengirimkan unit individu. Haruskah kita mengalihdayakan rantai pasokan dan logistik kita?
• Jika kami mengalihdayakan rantai pasokan dan logistik kami, berapa banyak biaya dan kerumitan yang dapat kami kurangi? Seberapa besar kita dapat mempercepat kemampuan kita untuk memaksimalkan penjualan? Apa opsi paling strategis untuk Kellogg?

(Saya tidak memilih Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G dan banyak perusahaan lain berada di posisi yang sama. Saya mencatat bahwa Kellogg memiliki potensi luar biasa. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang apa Saya merekomendasikan Kellogg harus melakukan ini artikel .)

Untuk membela Kellogg, perusahaan memahami bahwa mereka perlu meningkatkan di banyak bidang perusahaan. Perusahaan akan melalui strategi turnaround yang disebut sebagai' Terapkan untuk Pertumbuhan '.Namun, berdasarkan tinjauan saya terhadap program tersebut, saya khawatir bahwa tidak cukup fokus yang diberikan pada pentingnya menciptakan ekosistem saluran terintegrasi. Berbagai sumber telah mengkonfirmasi kepada saya bahwa Kellogg tidak memiliki kemampuan rantai pasokan tertentu terkait e-niaga, dan rantai pasokan difokuskan terutama pada palet pengiriman, bukan kotak dan unit individual. Selain itu, Kellogg tidak memiliki banyak kemampuan TI yang diperlukan untuk e-commerce. Arus kas juga menjadi tantangan bagi perusahaan.

Secara keseluruhan, rekomendasi saya adalah bahwa Kellogg harus memikirkan kembali investasi modal ke dalam TI dan proyek rantai pasokan dan alih-alih, fokuskan pada outsourcing sebanyak mungkin rantai pasokan, logistik, transportasi, dan TI ke penyedia logistik terdistribusi. Kellogg harus memiliki fokus laser untuk meningkatkan tingkat modal kerjanya. Tanpa arus kas yang lebih baik, Kellogg berada dalam masalah serius karena tidak akan memiliki uang tunai untuk mendanai transformasinya. Aspek outsourcing dari rantai pasokan dan TI harus menjadi prioritas. Jika dilakukan dengan benar, Kellogg masih bisa berkembang tetapi dengan kebutuhan modal yang lebih sedikit.

Dalam kasus Kellogg (dan banyak perusahaan lain), strategi logistik terdistribusi di mana jaringan titik penyimpanan ke depan mendorong inventaris lebih dekat ke pelanggan, direkomendasikan. Kellogg dapat mengontrak penyedia logistik terdistribusi dengan jaringan pusat distribusi (DC) dan pusat pemenuhan (FC), serta keahlian dalam semua aspek perdagangan dan logistik, untuk membantu mempercepat ekosistem Ritel Baru. Penyedia logistik terdistribusi juga memiliki platform yang diperlukan untuk rantai pasokan dan logistik, transportasi, ritel, e-commerce, dan langsung ke konsumen. Strategi tersebut akan memungkinkan Kellogg untuk fokus pada dua bidang yang paling penting bagi kebutuhannya—manufaktur dan perencanaan kapasitas. (Berdasarkan penelitian, tompkins adalah sumber daya yang dapat dihubungi perusahaan untuk membahas logistik terdistribusi.)

Masa Depan Ritel Baru